Die Blue Ocean Strategie – umkämpfte Ozeane verlassen und lukrative Gewässer ansteuern

Stehen die Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens unter starkem Wettbewerbsdruck? Sind die Märkte gesättigt, Wettbewerber hart, Margen niedrig? Ist der Preis das Hauptmerkmal, der Ihr Angebot von denen Ihrer Marktbegleitern unterscheidet? Falls Sie mindestens eine der drei Fragen mit einem Ja beantworten, dann ist dieser mosaiic Impuls das Richtige für Sie.

Ausbruch aus dem Roten Ozean – der Fall Nintendo

Genau in Ihrer Situation steckte Anfang der 2000er Jahre der japanische Spiele- & Konsolenhersteller Nintendo. Die beiden Wettbewerber Sony und Microsoft hatten den Konsolenpionier mit ihren Produkten Playstation und Xbox im Verkauf längst überflügelt. Und nicht nur das. Beide Unternehmen hatten auch die technisch besseren Geräte in die Regale der Fachgeschäfte gestellt. Nintendo steckte in der Zwickmühle. Der weltweite Gaming-Markt wurde für drei Unternehmen zu eng. Sega – ebenfalls ein japanischer Konsolenhersteller – hatte sich bereits aus dem Geschäft des Spielgeräteverkaufs zurückgezogen.

Vielleicht kennen Sie den Ausgang der Geschichte. 2006 lancierte Nintendo die Wii, eine Spielkonsole, die sich innerhalb von 10 Jahren über 100 Mio. Mal verkaufte. Das der Playstation 3 und Xbox 360 technisch haushoch unterlegene Gerät katapultierte Nintendo in den Gaming-Olymp. Innerhalb von knapp 2 Jahren kletterte die Aktie der Japaner von 85 auf über 400 Euro. Was hat Nintendo anders gemacht als seine Rivalen?

Zielhafen ‚Blauer Ozean‘ – die Blue Ocean Strategie

Laut der beiden Forscher W. Chan Kim und Renée Mauborgne hat sich der japanische Konsolenhersteller der sogenannten Blue Ocean Strategie bedient. Statt sich im sogenannten ‚Roten Ozean‘ weiter mit der Konkurrenz um das gleiche Kundensegment zu schlagen, setzte Nintendo sprichwörtlich die Segel. Und schipperte mit seiner neuen Konsolengeneration hinüber in einen ‚Blauen Ozean‘. Dieser war gekennzeichnet von Gelegenheits-Gamern sowie weiblichen Spielern. Personen, denen Graphik- und Rechenleistung (und damit teure Hardware) nicht so wichtig waren. Käufern, die sich an an den innovativen Eingabe-Controllern mit ihren Bewegungssensoren erfreuten. Nintendo erschloss mit der Wii eine neue Kundengruppe, wich mit der Casual-Console der Konkurrenz schlichtweg aus.

Value Curve – die Wertekurve eines Produktes oder Services

Werfen Sie einen Blick auf nachfolgende Abbildung. Diese zeigt die Value Curve – die Wertekurve – für das Wertangebot ‚Spielekonsole‘. Auf der X-Achse sind typische Produktmerkmale wie beispielsweise Spieleauswahl, Rechenleistung und Preis aufgetragen. Die Y-Achse illustriert den wahrgenommenen Wert aus Perspektive des Kunden und Nicht-Kunden. Ganz klar dominierten im Jahre 2006 Sony und Microsoft in Punkto Graphik- und Rechenleistung. Nintendo setzte sich jedoch bei den Sozialen- & Sportspielen deutlich von seinen Wettbewerbern ab und bot mit den neuen Controllern ein völlig neues Spielerlebnis.

Abbildung: Blue Ocean Strategie Nitendo

Die Japaner entschieden für die Wii:

• die DVD-Wiedergabe vollständig zu eliminieren
• Qualität aber auch Preis für Prozessor und Graphik zu reduzieren

und stattdessen für die Konsole.:

• die Anzahl der Eingabegeräte zu erhöhen
• die Bewegungsensoren für die Controller zu ergänzen

Im Gegensatz zu Sony (~300 Dollar Verlust pro verkaufter Konsole) fuhr Nintendo mit jedem abgesetzten Gerät bereits einen Gewinn von 49 Dollar ein (siehe Präsentation).

Glaubenssätze bewusst über Bord werfen

Nintendo warf zwei der bis dato in Stein gemeißelten Glaubenssätze der Spielekonsolenbranche über Bord:

1. Eine neue Spielkonsolengeneration muss technisch immer auf den neuesten Stand sein.
2. Kunden einer Spielekonsole sind zum Großteil männliche Hardcore-Gamer die an teuren und aufwendig gestalteten Titeln interessiert sind.

Auch in anderen Branchen brachen heute erfolgreiche Firmen mit traditionellen Glaubenssätzen.

• Der irische Billigflieger Ryanair brach wie sein amerikanisches Vorbild Southwest Airlines mit dem Glaubenssatz „Bei einer Flugreise muss dem Gast ein Gericht serviert werden“.
• Mit seiner LowCost-Sparte Hotel F1 hebelt der französische Konzern AccorHotels das Credo „Hotels müssen unbedingt über eine Rezeption verfügen“ aus.
• Das kanadische Entertainment Unternehmen konterkariert mit dem Cirque du Soleil den Glaubenssatz „Ein Zirkus muss Tiere besitzen und sich an Familien richten“.

Zunächst begründen Glaubenssätze die Dominanz erfolgreicher Geschäftsmodelle in einer Branche. Bis 2006 war neueste technische Hardware für den Erfolg einer Konsole zwingend notwendig. Früher oder später kommt jedoch der Zeitpunkt, an dem diese festgefahrene Denkweise Innovation und Wachstum behindern.

Fazit

Hissen Sie wie Nintendo die Segel, verlassen Sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen den umkämpften ‚Roten Ozean‘ und steuern Sie mit Hilfe der Value Curve einen ‚Blauen Ozean‘ an. Die Blue Ocean Strategie ist dabei keine Garantie, sondern ein Denkangebot den es sich unserer Erfahrung durchzuspielen lohnt.

Übrigens war der Nachfolger der Wii – die Wii U – ein Flop. Nintendo verkaufte weniger als 14 Mio. Geräte. Konkurrenz ging weniger von Microsoft und Sony, sondern von den Smartphone Herstellern wie Apple und Samsung aus. Die Japaner reagierten, definierten mit der Nintendo Switch eine neue Wertekurve. Familien-Spiele und ein hybrides Hardware-Konzept sollen am Erfolg der Wii anknüpfen. Knapp 8 Mio. Geräte fanden bis September 2017 bereits Käufer. Ausgang offen.

Sie möchten die Blue Ocean Strategie für die Positionierung Ihres Wertangebotes nutzen? Laden sie sich hier unsere Schablone für die Wertekurve sowie die enthaltenen Leitfragen herunter, starten Sie heute die Strategiearbeit und diskutieren Sie mit uns Ihr Ergebnis!

 

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Digitalisierung verwirklichen

// Autor: Dr. Christopher Schulz