VUCA Welt – die Strategien in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumgebung

Kennen Sie die Abkürzung ‘VUCA’? Die vier Großbuchstaben stehen für das englische Volatile, Uncertain, Complex und Ambiguous. Sie bezeichnen das Dilemma, in denen sich Führungskräfte, Firmeneigentümer und Manager wie Sie befinden, wenn es um die strategische Planung ihres Unternehmens geht. In den letzten Jahren hat sich VUCA als Modewort entwickelt. Alles ist irgendwie volatil, unsicher, komplex bzw. mehrdeutig. Dabei gibt es zwei grundlegende Strategien, um mit einer VUCA-Welt umzugehen. In diesem mosaiic Impuls stellen wir Ihnen beide vor.

Volatile – Uncertain – Complex – Ambiguous – die Randbedingungen wirtschaftlichen Handelns

Ursprünglich geht der Begriff ‘VUCA’ auf amerikanische Militärhochschulen zurück. Nach Ende des Kalten Krieges Anfang der 1990er Jahre bezeichneten die US-Militärs die multilaterale Welt als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. In zwei Dekaden breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, angefangen vom Bildungsbereich bis hinein in die Wirtschaft (siehe Wikipedia). Unternehmen, Führungskräfte und Manager bezeichnen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als

• Volatil, eine unbeständige und ständig im Fluss befindliche Umgebung
• Unsicher, das Fehlen einer Planungssicherheit
• Komplex, eine große sich ständig wandelnde Menge von heterogenen und miteinander vernetzten Elementen sowie
• Mehrdeutig, keine Möglichkeit der eindeutigen Interpretation einer Situation.

Was tun Sie in einer VUCA-Wirtschaftswelt? Den Kopf in den Sand stecken? Die Lage aussitzen? Aus unserer Sicht haben Unternehmen die Wahl zwischen zwei grundlegend verschiedenen strategischen Stoßrichtungen. Bevor wir auf diese eingehen möchten wir das VUCA-Konzept etwas systematisieren.

Die Systematisierung einer VUCA-Welt

Teilen wir dazu die Umgebung eines Unternehmens in zwei Dimensionen auf: Volatilität und Komplexität (siehe Abbildung 1). Anschließend verorten wir die Unsicherheit. Der Mehrdeutigkeit begegnen wir, indem wir mehrere Wissensträger unterschiedlicher Abteilungen an den Tisch bitten und um ihre Bewertung der Lage bitten. Nachfolgende Abbildung illustriert die vier resultierenden Quadranten. Als Inspirationsquelle dienen uns die Forschungs- und Lehrarbeiten von Prof. Dr. Tobias Kretschmer der Ludwig-Maximilians Universität (LMU) München.

Abbildung 1: 4-Felder-VUCA-Matrix

1. Geringe Unsicherheit
   Ist die wirtschaftliche Umgebung eines Unternehmens geringen Schwankungen ausgesetzt und ist sie zudem einfach strukturiert, dann operiert die Firma unter geringer Unsicherheit. Zum Beispiel besitzen Friseure und Verpackungshersteller ein stabiles, wenig komplexes Umfeld.
2. Gering-moderate Unsicherheit
   Ein Unternehmen welches in einem stabilen aber sehr komplexen Umfeld wirkt, befindet sich im zweiten Quadranten. Als Beispiele sind hier Universitäten und die Versicherungsbranche zu nennen. Ihre Umgebung und damit Themenbereiche sind komplex, die Wirkdomäne jedoch (noch?) konstant.
3. Hoch-moderate Unsicherheit
   Befindet sich das Unternehmen hingegen in einem volatilen aber sehr gradlinig strukturierten Umfeld, sprechen wir von hoch-moderate Unsicherheit. Typische Vertreter für diesen Quadranten ist die Mode- oder die Musikindustrie. Der Markt ist wechselhaft und schnelllebig, die einzubeziehenden Umfeldfaktoren fest und bekannt.
4. Hohe Unsicherheit
   Schließlich kann ein Unternehmen in einer komplexen und sehr wechselhaften Umgebung und damit unter hoher Unsicherheit operieren. Für Telekommunikationsfirmen oder die Hightech Unternehmen ist dies beispielsweise der Fall. Die Geschwindigkeit und Änderungsfrequenz des Marktes ist für diese Organisationen enorm.

VUCA trifft für Unternehmen im vierten Quadranten zu. Sowohl technologische Sprünge als auch die Globalisierung tragen unseren Beobachten nach dazu bei, dass sich mehr und mehr Organisationen ungewollt in dieser Situation befinden.

Strategien in Situationen hoher wirtschaftlicher Unsicherheit

Nach Prof. Kretschmer der LMU München haben Unternehmen zwei grundsätzlich verschiedene Wege, um auf die wachsende Komplexität und Volatilität ihrer Umgebung zu reagieren.

Strategie I: Mechanistisch
Das Unternehmen begegnet der hohen Unsicherheit mit interner Differenzierung und Spezialisierung. Neue Abteilungen werden eingezogen, zusätzliche Positionen für Manager geschaffen. Aufgaben werden weiter in ihre Einzeltätigkeiten zerlegt und vertikal delegiert. Die zusätzlich eingerichteten Spezialbereiche agieren dabei als Unsicherheitspuffer. Die Einheiten sollen die neuen Umgebungselemente aufnehmen, bewerten und im Sinne des Unternehmens anwenden. Die Führung erfolgt Top-Down mittels Autorität und Kontrolle. Neu ist dieses Vorgehen nicht. Großer Nachteil ist sein anwachsende Koordinierungs- und Integrationsaufwand.

Strategie II: Organisch
Statt sich weiter aufzugliedern und sich formal zu spezialisieren, antworten Unternehmen mit einer agilen Vorgehensweise. Teams nehmen Trends, Ansätze und Entwicklungen des Umfeld dynamisch auf und arbeiten iterativ in hoher Geschwindigkeit passende Lösungen. Die Kommunikation erfolgt horizontal zwischen den parallel arbeitenden selbstgesteuerten Einheiten. Das Wissen liegt im Unternehmen verteilt, die Hierarchie fällt extrem flach aus. Konzepte wie Lean Management, Self-Managed-Organization oder das Agile Unternehmen präzisieren diese Strategie.

Fazit

Im 21. Jahrhundert ist die Wirtschaftswelt VUCA: Volatile, Uncertain, Complex und Ambiguous. Um auf eine wachsende Komplexität, Unsicherheit und Unbeständigkeit zu reagieren, stehen Ihnen zwei Strategien zu Auswahl: mechanistisch und organisch. Beide Strategien sind diametral. Sie wirken als Pole und spannen ein Kontinuum auf. Daher: als Unternehmer, Manager oder Führungskraft können sich beider Strategien für unterschiedliche Bereiche bedienen.

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