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Entwicklungsdienstleister (EDL) – eine Strategieanalyse der mosaiic GmbH

Die Entwicklungsdienstleister im Automobilsektor haben es schwer. „Billig“ ist besser als „gut“ und „klein“ ist chancenlos gegen „groß“. Die OEMs sind übermächtig und der Wettkampf zwischen den Entwicklungsdienstleistern erbittert. Handelt es sich hierbei um einen übersättigten Markt oder eine unterschätzte Goldgrube? Wer soll ankommen gegen die Big Player Bertrandt und Co?

1. Die zehn größten Entwicklungsdienstleister

Die Automobilindustrie ist in Deutschland der mit Abstand wichtigste Wirtschaftszweig. Mit knapp 405 Milliarden Euro im Jahre 2015 erwirtschafteten die in Deutschland gemeldeten Automotive-Betriebe deutlich mehr als alle anderen Wirtschaftszweige. Zusammen mit China, den USA und Japan gehört Deutschland zu den größten Autoproduzenten weltweit. 2015 arbeiteten durchschnittlich rund 793 Tausend Beschäftigte in der Automobilindustrie (VDA, 2016).

Der große Erfolg der Automobilindustrie aber darf nicht alleine den Erstausrüstern (OEMs) zugesprochen werden. Neben Volkswagen, Daimler, BMW, Audi und Porsche etablierten sich auch zahlreiche starke Zulieferer und Dienstleister. Diese Entwicklungsdienstleister (EDL), auch Engineering-Dienstleister genannt, sind Thema dieses Artikels. Beruhend auf deren Entwicklung seit 2010 lassen sich zwei grundlegende Strategien herausarbeiten. Diese beiden Strategien bergen unterschiedliche Chancen und Risiken. Langfristig erfolgreiche Entwicklungsdienstleister haben diese Zusammenhänge verstanden und unterscheiden sich hierdurch von scheiternden Unternehmen derselbe Branche.

2. Krise & Aufschwung

Die Weltwirtschaftskrise ab 2007 ließ auch die deutsche Konjunktur einbrechen. Mit rund 745.000 Beschäftigten zeigte sie sich in der deutschen Automobilindustrie besonders deutlich (VDA, 2008). Mangels Nachfrage brach der Absatz von Automobilen ein und mit ihm der Umsatz aller Branchenbeteiligten. Arbeitsplätze wurden gestrichen, Kurzarbeit veranlasst und Gehälter gesenkt. Im Jahre 2009 ging die weltweite Automobilproduktion um fast 13% zurück. In Deutschland selbst sogar um fast 14% (Statistics, 2016). Die deutsche Automobilbranche setzte 2009 20% weniger um, als noch im Vorjahr (VDA, 2010). Ohne konsequenter Konjunkturmaßnahmen (Konjunkturpaket 1 + 2), die den Inlandsumsatz um nur 15% zurückgehen ließen, wären die 20 Negativprozent (In- und Auslandsumsatz) vermutlich deutlich überschritten.

2010 war das Jahr des Aufschwungs und des Wachstums. Mehr noch – manche Betriebe fuhren gar Rekordumsätze ein, machten den Großteil der Einbußen wett und der Blick nach vorn ließ weiter hoffen.

Gemessen am Gesamtumsatz 2015 (Lünedonk, 2016) sind dies die zehn größten in Deutschland ansässigen Entwicklungsdienstleister:

  1. Bertrandt AG (Ehhingen)
  2. EDAG Engineering GmbH (Wiesbaden)
  3. IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr (Berlin)
  4. Ferchau Engineering GmbH (Gummersbach)
  5. AKKA Deutschland/MBtech Group GmbH & Co. KGaA (Sindelfingen)
  6. ESG Elektroniksystem- und Logistik GmbH (München)
  7. Altran Deutschland S.A.S. & Co. KG (München)
  8. Brunel GmbH (Bremen)
  9. Alten GmbH (Coburg)
  10. FEV Group Holding GmbH (Aachen)

Ein Indiz für das Ende der Krise war der Sprung der weltweiten Wirtschaftsleistung von -0,1% (2009) auf +5,4% (2010) (International Monetary Fund, 2016). Der Welthandel sollte gar um 12% zulegen (Biermann, 2012). Während Deutschland, Japan und Kanada vom Aufschwung direkt und spürbar profitieren, hatten die USA, Griechenland, Irland und Spanien zunächst noch die strukturellen Probleme in den Griff zu bekommen, welche während der Wirtschaftskriese zutage kamen. Insgesamt aber stärkte sich insbesondere die Eurozone, Deutschland und speziell die deutsche Automobilbranche. Das Bruttoinlandsprodukt stieg von -4,7% (2009) auf 3,6% (2010), was die höchste Wachstumsrate seit der deutschen Wiedervereinigung darstellt (bpb, 2011).

Die weltweite Automobilproduktion stieg 2010 um 25,6% (Statistics, 2016). Insbesondere die Nachfrage aus Schwellenländern stärkte die Branche. Während die Konjunkturmaßnahmen ausliefen und die Anforderungen der Kunden aber auch der Politik immer anspruchsvoller wurden, etablieren sich die deutschen Automobilhersteller (OEMs) als enorm leistungsstark, innovativ, wirtschaftlich und konkurrenzfähig.

Gleiches aber galt auch für ihre Zulieferer und Entwicklungsdienstleister. Trotz 15% höherer Investitionen der OEMs in Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen mussten die Entwicklungsdienstleister 2009 wegen zahlreicher Projektverschiebungen einen leicht rückläufigen Markt verbuchen. Die wirtschaftliche Erholung 2010 schob den Engineering-Markt dann merkbar an. Die Erwartungen waren hoch.

3. Erwartungshaltung

Ab 2010 kam die Wirtschaft wieder ins Rollen, die Konjunktur war im Aufschwung und mit ihr die Nachfrage nach neuen, moderneren Automobilen. Der immerwährende Technologie- und Wettbewerbsdruck war nun verschärft durch gesetzliche Forderungen im Sinne des Umweltschutzes und der Nachhaltigkeit.

Die Modellvielfalt war getrieben von alternativen Antriebstechnologien, insbesondere der Elektro- und Hybridantriebe und der Kunde war anspruchsvoller denn je. Er wünscht preiswertere, verbrauchsärmere aber dennoch leistungsstärkere Produkte mit mehr Komfort, Luxus und futuristischem Infotainment. All das natürlich verpackt in einem schicken, modernen und individuellen Design. Zuverlässigkeit und fünft Sterne im Euro NCAP sind ohnehin ein Selbstverständnis.

Der wachsende Markt, die erholte Wirtschaft und die neuen Herausforderungen lassen die Entwicklungsdienstleister auf einen hohen Bedarf an Ingenieursdienstleistungen hoffen. Ob groß, mittelständig oder klein – die EDL blickten hoffnungsvoll nach vorn.

4. Rückblick

Die Umsatzzahlen der letzten fünf Jahre bestätigen die positiven Erwartungen. Die 25 größten Entwicklungsdienstleister generierten im Jahre 2015 rund 45% mehr Umsatz als noch im Jahre 2010. Das sind knapp 1,6 Milliarden Euro Mehrumsatz. Diese Tendenz ist jedoch fallend. Während der durchschnittliche Umsatzzuwachs 2011 noch um 20% stiegt, lag der Zuwachs 2015 nur noch bei gut 3%. Ist der Markt allmählich gesättigt?

Von diesem starken Marktwachstum profitieren nicht alle Entwicklungsdienstleister gleichermaßen. Während Unternehmen wie Bertrandt den Umsatz mehr als verdoppelten (+117%), verläuft der Umsatz bei ESG näherungsweise konstant. Andere Unternehmen wie IABG müssen trotz des enormen Marktvolumens einen Umsatzrückgang während der fünf Jahre hinnehmen (-20%).

Der Wettbewerb erwies sich als dynamisch. 2012 fusionierte die AKKA mit der MB Tech und im Folgejahr übernahm die EDAG-Mutter ATON sowohl die BFFT, als auch die Rücker AG.

Abbildung 1: Entwicklungsdienstleister Gesamtumsatz (gestapelt) in Mio. €

Hinweis:

  • Die Datenpunkte der Abbildungen 1-3 beruhen auf Erhebungen der Lünendonk GmbH (Vgl. Kapitel 6. Referenzen).
  • Die mosaiic GmbH hat zusätzlich zahlreichre Geschäfts- und Konzern-bilanzen ausgewertet und strategische Unterschiede inklusive derer mittel- und langfristigen Auswirkungen herausgearbeitet.

Die alleinige Umsatzbetrachtung ist kein sinnvolles Maß um die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen zu bewerten. Die Entwicklung des Umsatzes pro Beschäftigten, im Folgenden spezifischer Umsatz genannt, unterscheidet sich stark von der des Gesamtumsatzes.

Hier wird deutlich, dass bspw. Bertrandt, trotz des enormen Umsatzwachstums, kaum spezifischer Mehrumsatz erwirtschaften konnte. Der starke Umsatzboom ist damit durch eine konsequente Wachstumsstrategie und der damit verbundenen Verpflichtung zahlreicher neuer Mitarbeiter zu erklären.

Der Durchschnittliche spezifische Umsatz der betrachteten Unternehmen stieg entgegen des Gesamtumsatzes bis 2012 an und brach dann ab 2013 merkbar ein. 2015 ist der durchschnittliche spezifische Umsatz sogar niedriger (-7%) als noch im Jahre 2010.

Abbildung 2: Entwicklungsdienstleister Pro-Kopf-Umsatz (gestapelt) in €

5. Strategie mit Zukunft

Die summierten Umsätze der größten deutschen Entwicklungsdienstleister sind seit 2010 fast um die Hälfte gewachsen. Gleichzeitig aber sank der durchschnittliche Umsatz pro Mitarbeiter. Es ist damit unwahrscheinlich, dass alle Unternehmen von diesem rasanten Marktwachstum profitieren konnten. Je nach Unternehmensführung, bzw. -strategie muss zwischen Gewinnern und Verlieren dieser letzten Jahre unterschieden werden.

Trägt man den Pro-Kopf-Umsatzwachstum über dem Mitarbeiterwachstum auf, verteilen sich die Datenpunkte innerhalb eines bestimmten, sich näherungsweise quadratisch verjüngenden, Bereiches. Dieser Bereich ist durch die beiden Kurven „Chance“ und „Risiko“ begrenzt.

  • Wachstumsstrategie: Der Weg hin zu einem Big Player führt über starkes Wachstum und dem Abgreifen eines großen Marktanteils. Hierbei sinkt das Risiko eines Umsatzeinbruchs in gleichem Maße wie die Chance auf besonders hohe Rentabilität. Big Player haben viele Beschäftigte, verkaufen viele Leistungen zu günstigen Preisen. Sie haben eine mittelmäßige Chance auf hohe Wertschöpfung und ein geringes Risiko zu scheitern.
  • Spezialisieren: Umgekehrt kann das Spezialisieren auf bestimmte Dienstleistungen und Produkte eine deutlich höhere Rentabilität mit sich bringen, da hier deutlich höhere Preise verhandelt werden können. Spezialisten tragen aber auch ein hohes Maß an Risiko. Diese Strategie ist häufig mit einem geringen oder gar negativen Mitarbeiterzuwachs ausgezeichnet. Der spezifische Umsatz kann bei Experten deutlich stärker variieren. Risiko und Chance liegen also weiter auseinander.

Abbildung 3: Entwicklungsdienstleister Pro-Kopf-Umsatzzuwachs in % (seit 2010)

  • Q1: Unternehmen dieses Quadranten sind erfolgreich gewachsen. Falls nötig, haben sie ihre Strukturen und Prozesse rechtzeitig angepasst. Durch ihr Wachstum haben sie nun mehr Synergieeffekte und die Kapazität auch große Projekte zu stemmen. Sie können mehr Verantwortung übernehmen und haben ein starkes Markenimage.
  • Q2: Unternehmen dieses Quadranten haben sich erfolgreich spezialisiert. Sie sind geschrumpft und wurden dadurch rentabler. Ggf. konnten sie träge und/oder teure Strukturen und Prozesse ablegen und an Flexibilität und Alleinstellungsmerkmal dazugewinnen. Insbesondere das Alleinstellungsmerkmal der Expertise verschafft Seriosität und einen guten Verhandlungsstandpunkt.
  • Q3: Unternehmen dieses Quadranten sind geschrumpft, ohne aber sich ausreichen zu spezialisieren. Diese Entwicklung ist sehr gefährlich und es sollte schnellstmöglich eine zukunftsfähige Strategie definiert und verfolgt werden. Expertise muss aufgebaut, Alleinstellungsmerkmale müssen erarbeitet, Strukturen umgedacht und Prozesse angepasst werden.
  • Q4: Unternehmen dieses Quadranten sind in unterschiedlichem Maße gewachsen und haben ggf. auch erfolgreich Marktanteile für sich gewonnen. Ihre Strukturen und Prozesse sind hinsichtlich der neuen Unternehmensgröße jedoch ineffizient. Hier sollte als nächstes angesetzt werden um in den Quadranten Q1 aufzusteigen. Insbesondere jetzt, da das Marktvolumen nur noch schwach zunimmt.

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6. Referenzen

  • Biermann, F (2012) – Entwicklung des Welthandels – Hamburgische WeltWirtschaftsInstitut (HWWI gemeinnützige GmbH).
  • bpb (2011) – Entwicklung des realen BIP im Krisenjahr 2009 – Von Bundeszentrale für politische Bildung: http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/europa/70549/entwicklung-des-bip abgerufen.
  • International Monetary Fund (2016) – World Economic Outlook Database – International Monetary Fund.
  • Lünedonk (2012) – Lünedonk-Liste 2012 – Führende Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services in Deutschland 2011. Kaufbeuren: Lünendonk GmbH.
  • Lünedonk (2013) – Lünedonk-Liste 2013 – Führende Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services in Deutschland 2011. Kaufbeuren: Lünendonk GmbH.
  • Lünedonk (2014) – Lünedonk-Liste 2014 – Führende Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services in Deutschland 2011. Kaufbeuren: Lünendonk GmbH.
  • Lünedonk (2015) – Lünedonk-Liste 2015 – Führende Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services in Deutschland 2011. Kaufbeuren: Lünendonk GmbH.
  • Lünedonk (2016) – Lünedonk-Liste 2016 – Führende Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services in Deutschland 2011. Mindelheim: Lünendonk GmbH.
  • Production Statistics (2016) – Von OICA: http://www.oica.net/category/production-statistics/ abgerufen
  • VDA (2008) – Jahresbericht 2008 – Frankfurt am Main: Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA).
  • VDA (2010) – Jahresbericht 2010 – Berlin: Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA).
  • VDA (2016) – VDA: Zahlen und Daten: Jahreszahlen: Allgemeines– Abgerufen am 1. 10 2016 von https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten/jahreszahlen/allgemeines.html

Autoren

Sebastian Ziel, Junior Consultant
Michael Fahmüller, Manager
Anette Schötz, Senior Consultant