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Geschäftsmodell-Muster – mit erprobten Bausteinen neue Kundenangebote entwickeln

Über 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen sind Rekombinationen aus 55 Geschäftsmodellmustern. Nur 55 Muster? Für 9 von 10 Geschäftsmodellen? Diese Aussage weckt Neugier. Sie stammt vom Forscher-Trio Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik, festgehalten im Buch Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. Das 2013 erschienene Werk stellt 55 empirisch ermittelte Geschäftsmodell-Muster anhand praktischer Beispiele vor. Und zeigt wie Unternehmen diese Konzepte für die Innovation ihrer Geschäftsmodelle nutzen können. In diesem mosaiic Impuls zeigen wir, wie Sie die Muster direkt für die Weiterentwicklung Ihres Business Modells einsetzen können

Das Magische Dreieck der Geschäftsmodelle nach der Universität St. Gallen

Auch Prof. Gassmann und seine Forscher aus St. Gallen stellten rasch fest, dass weder in der Praxis noch in der Wissenschaft ein gemeinsames Verständnis zum Begriff ‘Geschäftsmodell’ besteht (siehe Beitrag). Auf Basis langjähriger Zusammenarbeit mit Unternehmen entwickelten die Wissenschaftler daher ein praxistaugliches Konzept um die Business Modelle von Unternehmen zu erfassen: ein vier dimensionales ‘Magisches Dreieck’.

  1. Kunde – Wer sind unserer Zielkunden?

Dreh- und Angelpunkt jedes Geschäftsmodells ist der Kunde. Als Unternehmer, Inhaber und Entscheider sind Sie sich über ihre relevanten Kundensegmente im Klaren.

  1. Nutzenversprechen – Was bieten wir unseren Kunden?

Diese Dimension umfasst alle Produkte und/oder Dienstleistungen Ihres Unternehmens, die für den Kunden einen Mehrwert erzeugen.

  1. Wertschöpfungskette – Wie stellen wir die Leistung her?

Zwecks Einlösung des Nutzenversprechens müssen Sie im Unternehmen Werte schöpfen. Das heißt Prozesse umsetzen und Ressourcen einbringen.

  1. Ertragsmechanik – Wie wird Wert erzielt?

Die vierte Dimension widmet sich den Kosten- und Umsatzstrukturen und zeigt, wie Sie mit dem Unternehmen einen Wert für den Fortbestand generieren.

Magische Dreieck der Universität St. Gallen

Die Abbildung zeigt das Magische Dreieck der Universität St. Gallen. ‘Magisch’, da bei der Weiterentwicklung eines Eckpunktes ebenfalls die anderen Eckpunkte berücksichtigt werden müssen. Kunde und Nutzenversprechen sind zwei externe Dimensionen die auf den beiden internen Dimensionen – Wertschöpfungskette und Ertragsmechanik – ruhen.

Im direkten Vergleich zum Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur fällt das Modell von Prof. Gassmann et al. kompakter aus. Die Schweizer Forscher unterscheiden nicht zwischen Umsatzerlöse und Kostenstrukturen bzw. Kernaktivitäten und Kernressourcen. Auch die im Business Model Canvas enthaltenen Felder Kundenbeziehungen und Kundenkanäle fehlen.

In unseren Projekten arbeiten wir meist mit dem detaillierteren Modell von Osterwalder und Pigneur. Häufig besitzen Kunden und Partner hier bereits Vorkenntnisse und wir können direkt mit der Modellierung starten. In Initialgesprächen und kurzen Workshops nutzen wir hingegen die griffigeren vier W-Fragen WerWasWie und Wert (=Warum) des Magischen Dreiecks um uns schnell mit dem Kunden einen Überblick zu verschaffen.

Bausteine für das Business Model – 55 Geschäftsmodell-Muster

In empirischem Vorgehen haben Prof. Gassmann und sein Forscherteam 55 verschiedene Geschäftsmodell-Muster identifiziert die sie mit dem Magischen Dreieck modellieren. Ein Muster umfasst mindestens zwei, maximal vier Dimensionen. Wir haben drei verbreitete Muster technologieorientierter Unternehmen für Sie beispielhaft herausgegriffen:

Beispielmuster 1: Lock-in

Dieses Geschäftsmodell-Muster zielt darauf ab den Kunden an einen Anbieter zu binden indem bewusst Umstellungskosten (engl. Switching Costs) erzeugt werden. Umstellungskosten sind zeitliche, finanzielle oder andere Aufwände die entstehen, falls sich ein Kunde für das Angebot eines anderen Unternehmens entscheidet. Typische Ausprägungen in der Praxis sind Vertragsbindungen, technologische Kompatibilität, Lern & Trainingsleistungen (Wertschöpfungskette), etc. Eine starke Kundenbindung unterstützt das Unternehmen im wiederholten Verkauf von Produkten und/ Dienstleistungen (Ertragsmechanik).

Beispiel: Mit jedem zusätzlichen Kontakt bindet das Unternehmen Facebook einen Nutzer enger an seine Soziale Plattform. Wer möchte schon seine virtuellen Freunde zurücklassen nur, weil eine andere Plattform attraktiver erscheint.

Beispielmuster 2: Razor & Blade

Das Basisprodukt ist günstig, das für die Nutzung notwendige Komplementärprodukt hingegen teuer (Nutzenversprechen, Ertragsmechanik) – dies ist die Zauberformel dieses Geschäftsmodell-Musters. Um Kunden zu Razor & Blade Angeboten zu bewegen betreiben Unternehmen einen starken Markenaufbau bzw. schützen ihre Komplementärprodukte mittels Patenten (Wertschöpfungskette).

Beispiel: Paradebeispiel für das Muster ist der Rasierapparathersteller Gillette. Dessen Geräte sind fast kostenlos zu haben. Das Unternehmen verdient mit den Rasierklingen.

Beispielmuster 3: Direct Selling

Im Kern dieses Geschäftsmodell-Musters liegt das Umgehen von Zwischenhändlern und damit die Einsparung von Vertriebskosten (Ertragsmechanik). Kunde und Anbieter sind im direkten Kontakt (Wertschöpfungskette). Die ermöglicht dem Hersteller wiederum sein Angebot auf Basis besserer Kenntnisse seiner Zielgruppe zu verfeinern (Nutzenversprechen) und in einem einheitlichen Vertriebskonzept zu präsentieren (Ertragsmechanik, Wertschöpfungskette). Auch der Kunde profitiert von einer besseren Beratungsleistung.

Beispiel: Das B2B Unternehmen für Befestigungstechnik Hilti vertreibt seine Geräte direkt auf den Baustellen.

Auf Basis erprobter Muster neue Business Modelle entwickeln

Das Interessante daran: Auf Basis der vorhandenen 55 Geschäftsmodell-Muster können Sie neue innovative Business Modelle entwickeln. Nützlich sind dafür die drei Basisstrategien:

1. Repeat – Erfolgreiches Muster für neues Angebot wiederholen

Sie nutzen das erfolgreiche Geschäftsmodell-Muster eines Ihrer Produkte und/oder Services für ein neues Angebot. Wie beim “Copy-Ansatz” profitieren Sie von den Erfahrungen. Zusätzlich können Sie Synergien realisieren.

Beispiel: Nach dem Erfolg des App Stores für sein iPhone kopierte Apple das Muster Lock-In auf seine Macintosh Computer.

2. Copy – Erfolgreiches Muster aus fremder Branche übertragen

Sie transferieren ein bekanntes Geschäftsmodell-Muster aus einer anderen Branche auf ein neues Angebot Ihres Unternehmens. Dieser “Blaupausen-Ansatzes” erlaubt Ihnen Fehler zu vermeiden indem Sie ausschließlich die erfolgreichen Modelle “kopieren”.

Beispiel: Epson, Canon und HP übertrugen das Musters “Razor & Blade” von Rasierapparaten auf ihre Druckergeräte.

3. Recombine – Mindestens zwei erfolgreiche Muster kombinieren

Sie übertragen mindestens zwei Geschäftsmodell-Muster auf Ihr Unternehmen und kombinieren diese zu einem neuen Angebot. Beachten Sie den Anstieg der Komplexität bei Planung und Umsetzung dieser Rekombinationsaufgabe.

Beispiel: Nestlé rekombinierte mit seinen Nespresso-Kapseln erfolgreich die drei Muster Razor & Blade, Lock-in und Direct Selling.

Strategien zur Entwicklung von Business Modellen mittels Geschäftsmodell-Mustern

Fazit

Die 55 Geschäftsmodell-Muster von Oliver Gassmann et al. sind ein praktischer Ideenpool der Sie bei der Analyse, Neuentwicklung und Optimierung Ihrer Business Modelle unterstützt. Auch wenn einige der Muster (z.B. Digitalization oder E-Commerce) unserer Ansicht nach eher einen Wirtschaftstrend definieren als atomare Geschäftsbausteine zu sein, liefert das Buch einen wertvollen Fundus von Impulsen.

Download Magische Dreieck für Geschäftsmodelle der Universität St. Gallen